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Resumen artículo Deporte y Vida Cristiana

Nuevo Horizonte, cómo se reconfigurará el perfil de los trabajadores

Aprendiendo a ser líder

¿Cómo formar a los líderes?
Articulos / Liderazgo Gerencial
En promedio, las investigaciones demuestran que el impacto del liderazgo es de 30% en la organización, una cifra nada despreciable. ¿Y cómo ayudamos a nuestros líderes a explotar todo su potencial? Veámoslo en el artículo.

Cuentan que había un leñador que estaba tratando de cortar un árbol en el bosque. Estaba ya horas en un mismo árbol, sudando, pero no avanzaba. Una persona que lo vió trabajando se dio cuenta la sierra del leñador no estaba afilada. El leñador intentaba cortar y cortar pero la sierra no hacía ningún efecto en el árbol. La persona le preguntó:

Disculpe, ¿por qué no para a afilar la sierra?

No puedo, no puedo parar, tengo muchos árboles que cortar contestó el leñador.

En liderazgo, todos tenemos la necesidad de afilar nuestra sierra, de ser mejores líderes y de lograr mejores resultados. Pero muchos ejecutivos, no se quieren dar el espacio de parar y afilar su sierra en liderazgo, no quieren invertir el tiempo ni el esfuerzo que requieren los cambios de conducta para ser mejores líderes. En parte porque sienten que ser mejor líder no es tan importante para los resultados y su carrera.

En cuanto a resultados, se han hecho miles de estudios sobre el impacto del liderazgo y:

En promedio, las investigaciones demuestran que el impacto del liderazgo es de 30%, una cifra nada despreciable.

¿Qué competencias son cruciales para un buen liderazgo?

En primer lugar, las competencias relacionadas al liderazgo personal:
El autoconocimiento de sus estilos, sus talentos, creencias y oportunidades de mejora.

Gestión del tiempo y la energía ,que implica saber concentrarse en lo importante y tener una metodología eficiente para manejar sus pendientes y hacer que las cosas pasen.

Inteligencia emocional, que implica ser consciente de sus emociones, saber auto-regularse y leer las emociones de los demás.

Inteligencia espiritual, que implica ser consciente de su ego y su impacto en los demás y dominar la meditación como una herramienta de transformación positiva del carácter.

¿Interesado en potenciar a los líderes de tu organización? Conoce el Programa de Liderazgo creado por David Fischman aquí.

En segundo lugar, las competencias de liderazgo interpersonal:
    Manejo de conflictos, que implica la capacidad de enfrentar conflictos a tiempo y resolverlos de una manera constructiva.

    Trabajo en equipo, que implica saber instalar equipos de trabajo para que funcionen de forma óptima y manejar reuniones efectivas.

    Generar confianza, que implica actuar de forma honesta, transparente y aclarar las expectativas con las personas.

    Pedir y dar feedback, que implica tener las habilidades para saber pedir feedback en base a lo que se quiere mejorar y además tener la capacidad de darlo.

En tercer lugar, las competencias de liderazgo gerencial:
    Motivación que implica generar entornos que motiven y comprometan a las personas y eliminar desmotivadores que obstaculizan el trabajo.

    Presencia de liderazgo que implica tener la capacidad de movilizar a las personas hacia una visión haciendo presentaciones de alto impacto.

    Innovación que implica saber llevar a la práctica ideas creativas y liderar esfuerzos de cambio.

Todas estas competencias no se aprenden en talleres, los talleres no cambian conductas. Las competencias se aprenden en rutas de aprendizaje que le hacen seguimiento a lo aprendido en el taller para que los participantes realmente apliquen a su realidad lo aprendido. Pues:

Aprendemos solo lo que aplicamos.

Afilar la sierra en liderazgo no es una tarea fácil, requiere aprender nuevas formas de hacer las cosas y cambiar hábitos. Solo se podrá hacer si hay un compromiso absoluto de la alta gerencia y de la persona que quiere cambiar.

Aprende a resolver conflictos

Si le toca ser testigo de un conflicto destructivo entre dos personas, ¿cómo reacciona? ¿cómo debería reaccionar?

Cuando dos personas están en conflicto destructivo son como dos olas que se enfrentan en el mar empujadas por los vientos de la rabia, el odio, la envidia y el ego. Cuando chocan salpican sus aguas turbias a todo el rededor contaminando al resto del equipo.

Fernando y Pepe, miembros de su equipo, están enfrentados. En el comité, luego de mostrar los resultados del mes, Fernando culpa a Pepe: “Estoy harto de tu incompetencia, por ti no hemos cumplido nuestros objetivos...” Pepe, rojo de ira lo interrumpe gritándole: “Si no fueras tan egocéntrico verías que tu área es la incompetente, sácate las vendas”. El conflicto continúa escalando y las agresiones van y vienen. El equipo no avanza. ¿Qué hace? 

Como espectador del conflicto, usted puede reaccionar como la tormenta; oscureciendo y soplando para avivar los choques de las olas, o como el sol; calmando los vientos e iluminando el paisaje. Nuestra reacción revelará la naturaleza de nuestro mundo interior. 

Si actuamos como tormenta, incentivando la pelea o “metiendo candela”, es probable que tengamos un problema de autoestima. Al manipular a las partes para que peleen revelamos un deseo enfermizo de control, poder y de ser superior a los otros, porque en el fondo nos sentimos inferiores. Al observar a nuestros compañeros descontrolados y agrediéndose, logramos sentirnos por encima de ellos.

Cuando reaccionamos como el sol, calmando los vientos agresivos entre las partes, revelamos un deseo de servir por encima de nosotros mismos. Pero no es fácil lograrlo. Cuando dos personas entran en conflicto destructivo, actúan como si cada uno excavase un hoyo buscando agua. Con cada agresión mutua, cavan más profundo, hundiéndose en las profundidades de sus propios infiernos, hasta llegar al punto en que no se ven ni se escuchan. El agua que realmente buscan es el amor, la aceptación, el cariño, sentirse valorados, escuchados y competentes, pero la buscan en el sitio equivocado.

Si usted quiere ayudar, debe sacarlos del hoyo y darles un poco de “agua” a ambos para bajar los ánimos de pelea.

Esto se logra haciendo que las partes se sientan verdaderamente escuchadas, parafraseando en voz alta sus argumentos y comprendiendo sus puntos de vista. Por más que usted vea a uno equivocado, haga un esfuerzo por escucharlo y ponerse en su lugar. Si no favorece ninguna posición, manteniéndose neutro, bajará la tensión y mejorará el clima.

Por otro lado, en el calor del conflicto las personas tienden a agredirse. Conviértase en un traductor y filtre estos comentarios dejando las agresiones personales fuera. El mensaje resultante ayudará a mejorar, y estará centrado en el problema laboral, no en la persona. En lugar de decir: “Eres un incompetente”, diga “Lo que quiere decir Fernando es que está preocupado porque últimamente tu área no logra los resultados esperados”. A medida que filtre los mensajes, mejorará la comunicación y se resolverá el conflicto.

Un maestro y su discípulo caminaban por un campo escuchando las voces de los animales, el mugido de las vacas, el relinche de los burros y el canto de los pájaros. El discípulo, dándose un aire de importancia, suspiró al maestro: “Si pudiéramos entender el significado de lo que dicen...”. El maestro le respondió: “Si tan sólo pudieras entender primero el significado y la esencia de tus propias palabras”.

En un conflicto, los argumentos de cada una de las partes son como las voces de los burros, vacas y pájaros. Las personas oyen los sonidos de las palabras pero no entienden por qué dejan de escuchar. Como dice el maestro, lo peor de todo es que las personas no entienden el significado de sus propias palabras internas o las motivaciones que los llevan a pelear.

La próxima vez que sea testigo de un conflicto, ayude a los involucrados a detectar lo que realmente les molesta.

Estoy seguro de que encontrará, frecuentemente, que los problemas provienen del mundo interior de las personas más que de la realidad externa.

Por David Fischman

El estratega de las comunicaciones: Dircom

Un Dircom o director de comunicaciones es un estratega y líder, bueno para tomar decisiones y trabajar en equipo, curioso, creativo y versátil para adaptarse a los cambios. Es un puesto que siempre existió pero bajo la denominación de jefe de prensa o relacionista público.

Apunta a desarrollar una buena cultura laboral, establecer la identidad de la empresa, fidelizar a los trabajadores y ofrecer información a todas las áreas. Busca posicionar la marca y mejorar la imagen y reputación de la organización. Por eso el Dircom  debe estar al nivel y contacto de la alta dirección. El Dircom coordina de manera transversal todos los cargos directivos de la organización para generar valor a través de la comunicación, externa o interna:
* Comunicación externa
- Conoce al público objetivo y sus necesidades así como sus expectativas.
* Comunicación interna
- Maneja una estrategia que refuerce el compromiso de los colaboradores.

A tener en cuenta:
- Una mala comunicación es peor que No Comunicar

Caso ejemplo: KitcheAid y su community manager

Por una buena imagen

Los expertos indican que entre más alta sea la reputación de una organización más fácil será enfrentarse a los problemas o resolver crisis determinadas.
El propósito,  la identidad y la cultura de la organización son pilares de lo que la empresa firma y comunica.
Tres precisiones:
1. Con cuidado
- Cualquiera sea la estrategia de relaciones públicas de la empresa siempre se debe considerar que la imagen es un elemento, entonces frágil.
2. Monitoreo
- Revisar de forma permanente los procesos para asegurarse de que la empresa este cumpliendo con lo prometido.
3. Trabajo en equipo
- El manejo de la imagen involucra a toda la organización tanto nivel operativo, táctico y estratégico.

Sabias que el reconocimiento a los mejores proyectos de comunicación corporativa se llaman Premios Dircom Ramón del Corral. Entre los ganadores en Perú están:  Mapfre, Llorente y Cuenca, Novartis farmacéutica y Deloitte

La tendencia --> Los videos online, la infografía y las fotos espontáneas obligarán a los profesionales de la comunicación corporativa a incrementar sus competencias en el manejo de herramientas visuales. (European Communication Monitor)